Kuinka myydä, kun tuotekohtainen voitto ei tuota tavoiteltua kannattavuutta?

Ennen vuoden 2008 suurta taantumaa suurin osa markkinoistamme oli laajentumassa, asiakkaidemme kysyntä kasvoi jatkuvasti, ja haasteemme olivat nopean toimituskyvyn lisääminen mahdollisimman alhaisin kustannuksin.

Mutta viime vuosina taloudellinen tilanne on muuttunut; myynnin kasvattaminen vaatii jatkuvaa ponnistelua, koska monilla alueilla asiakkaidemme kysyntä ei ole enää entisellään. Laadukkaiden tuotteiden ja poikkeuksellisen palvelun lisäksi asiakkaillamme on jatkuvaa hintapainetta. Jotta voimme myydä, meidän on oltava pragmaattisia määriteltäessä liiketoimintastrategiaa, joka erottaa meidät kilpailijoista. Markkinat ovat kuitenkin vaikeat ja monissa tapauksissa meidän on myös mukautettava hintojamme, jotta voimme täyttää käytettävissä olevan kapasiteetin.

Miten säädät myyntihintoja varmistaaksesi, että yritys saavuttaa voittotavoitteensa?

Kilpailijoita paremmin menestyminen tarkoittaa erilaisuutta ja innovointia johtamismenetelmissämme erottuaksemme joukosta. Samojen menetelmien toistaminen kuin kilpailu voi johtaa vain samoihin tuloksiin. Meidän on innovoitava kehittääksemme etua, joka mahdollistaa markkinaosuuden kasvattamisen.

Mikä olisikaan parempi kuin esimerkki havainnollistamaan muutoksia, jotka meidän on aloitettava voidaksemme tehdä myydä enemmän.

Muutama vuosi sitten eräs kannattavuusongelmista kärsivistä asiakkaista kertoi minulle, että hänellä oli vaikeuksia myydä. Kun kysyin häneltä miksi, hän selitti minulle, että hänen henkilökohtaiset huomautuksensa eivät sallineet häntä ”tehdä rahaa”.

Pyydä häntä antamaan minulle konkreettinen esimerkki. Hän selittää minulle, että hänen tuotteidensa, jotka valmistetaan integroidulla tuotantolinjalla asiakkaidensa vaatimilla hinnoilla, tuottavat vain vähän, ei lainkaan tai jopa negatiivista voittoa. Hänen näkemyksensä mukaan näissä olosuhteissa on mahdotonta menestyä.

Joten kysyin häneltä, myykö hänen tuotteitaan asiakashinnoilla miinus laitteiden hinta antoi hänelle positiivisen panoksen. Hän vastaa epäröimättä: KYLLÄ melko merkittävästi”.

Joten kysyn häneltä, kuinka hän arvioi integroidun tuotantolinjansa käyttöasteen. Hän vastaa minulle” Käyttöaste noin 35 %.

Sieltä sanon hänelle: Tarvitseeko sinun palkata henkilökuntaa täyttääksesi velvollisuutesi, jos hyväksyt nämä tilaukset? Hän vastaa epäröimättä: MITÄÄN näitä tilauksia ei olisi voitu hyväksyä henkilökunnallani ilman lisävuokrausta.”

Viimeinen kysymykseni oli seuraava: Ketkä asiakkaat korvaavat nämä suuret tilaukset, joista sanot, että et ansaitse rahaa, kun tuot positiivisen panoksen ilman henkilöstön palkkaamista ja laitteistosi käyttöaste on vain 35 %?

Arvaa hänen vastaus: EI MITÄÄN, koska en tuota hyväksyttävää voittotasoa (tuotetta kohden) ”.

Mitä muutoksia pitäisi tehdä myynnin suhteen?

Tämä esimerkki havainnollistaa hyvin muutoksia, jotka on tehtävä myyntimme hallintaan. Asiakkaani tuotekohtaisen tuoton perustelut osoittavat hänelle, että tilauksen hyväksyminen ei ole kannattavaa, jos se tuottaa positiivista panosta ilman lisähenkilöstön palkkaamista.

Sinun täytyy kyseenalaistaa asiakkaani päättelyn perusteet, kun hän sanoo, ettei hän voi myydä tuotteitaan asiakkaidensa pyytämällä hinnalla, koska hän ei ansaitse rahaa. Tuotto per tuote -kriteerissä oletetaan tiettyä kiinteiden kustannusten absorptiota, joka toteutuu, jos tilaus hyväksytään.

Mutta entä jos se annetaan kilpailulle? Kiinteitä kustannuksia ei imeydy ja yritys joutuu käsittelemään kiinteiden kustannusten kirjekuorta, joka ei vähene.

Ennen vuoden 2008 suurta taantumaa vallinneissa markkinaolosuhteissa, joissa kysyntä kasvoi jatkuvasti, asiakkaani perustelut olivat täysin päteviä, sillä hän saattoi melko helposti korvata tämän suuren tilauksen toisella, jonka tuotekohtainen tuotto oli korkeampi. .

Mutta entä POST Great Recession 2008 -kontekstissa, jossa tarjonta ylittää kysynnän. Millä hän korvaa suuren tilauksensa maksaakseen kiinteitä kustannuksiaan?

Markkinat muuttuvat ja meidän on myös hyväksyttävä muutos ja tarkistettava myynnin johtamisprosessimme vastataksemme tähän uuteen todellisuuteen. Itse asiassa asiakkaani tarvitsi uuden menetelmän arvioida myyntihintojen vaikutusta kannattavuuteen.

Hänen yrityksensä oli integroitava markkinoilleen voidakseen arvioida kaiken myynnin yhdistämisen vaikutusta sen kannattavuustavoitteiden saavuttamiseen sen sijaan, että olisi jatkettava voittokriteerin käyttöä tuotekohtaisesti.

Itse asiassa meidän piti löytää ja hyväksyä seuraavat asiat:

TUOTTO EI OLE TUOTE, VAIN YRITYS

Meidän pitäisi hyväksyä, että voittojen summa myytyä tuotetta kohden ei ole yhtä suuri kuin yrityksen voitto ja että loppujen lopuksi tärkeämpiä ovat syntyneet rahavirrat.

Tässä valossa hinnoittelupäätöksissämme tulisi keskittyä tuotemyynnin vaikutukseen tulokseen tuotantokapasiteetin käyttöasteen yhteydessä.

Toisin sanoen myyntihintamme eivät voi enää perustua kustannus+ (COST+) laskelmaan, vaan pikemminkin kysynnän ja linjojemme käyttöasteen tärkeyteen kustannusten ylittävien kassavirtojen synnyttämiseksi.

Päiväkustannusfilosofian avulla (jonka selitän seuraavassa artikkelissa) aloimme hallinnoida myyntiämme sen perusteella, mikä todella oli tärkeää, nimittäin:

Voittopalkkiomenetelmä on antanut meille mahdollisuuden muuttaa päätöstemme luonnetta ja hyväksyä tilauksia, jotka muuten olisi hylätty. Myynnin johtamisen tulee suunnata yrityksen kannattavuustavoitteiden saavuttamiseen tuotteiden kannattavuustavoitteiden sijaan.