Kaikki myyntipäälliköistä ja myyntivalmennuksesta

Google määritti äskettäin tutkimuksen avulla suuren johtajan elementit ja käyttäytymisen. Yllättäen heidän alkuperäinen tavoite oli todistaa, että johtaja oli hyödytön eikä vaikuttanut heidän myyntitiiminsä suorituskykyyn. Tämä oletus tulee siitä tosiasiasta, että jotkut ohjelmoijat ja johtajat uskovat, että johtaja on vain välttämätön paha tai jopa vain byrokraattinen taso – viestin, jonka kuulen joskus myyjiltä, ​​joiden kanssa työskentelemme…

Heidän suoritustensa ja vuosikatsauksensa perusteella tiedot kumosivat nopeasti tämän oletuksen ja osoittivat, että esimiehillä on väliä: tiimit, joissa on hyviä johtajia, ovat yleensä onnellisempia ja tuottavampia.

Google on siksi jatkanut analyysejaan myös vuosittaisten ohjaajan arvioiden avulla tunnistaakseen kriteerit, jotka määrittävät, onko johtaja hyvä.

Arvaa mikä tuote numero 1 on…

”On hyvä valmentaja”

Samanaikaisuus myynnin kanssa on edelleen yhtä ajankohtainen. Valmennus on myyntipäällikön tärkein taito.

Olen todellakin usein puhunut siitä, kuinka tärkeää on, että myyntipäälliköt omistavat 50 % ajastaan ​​valmennukseen, mutta myös tämän myyntivalmennuksen vaikutuksista. Myyntipäälliköiden tulisi valmentaa mahdollisuuksista sekä strategiasta, taktiikoista ja linjasta. Heidän pitäisi valmentaa myyjiään ja heidän pitäisi olla hyviä siinä.

Sukellaan siis myynnin johtamisen tietoihin ja erityisesti myynnin johtamisen valmennustaitoon.

Varoitan sinua, tiedot varmasti pettävät ja järkyttävät sinua…

Valmentavatko myyntipäälliköt riittävästi?

Lähes 1,8 miljoonan myyjän, myyntipäällikön ja myyntipäällikön arvioinnista saatujen Objective Management Group (OMG) -tietojen avulla poimimme tiedot viimeisiltä 9 000 arvioidulta myyntipäälliköltä sekä heidän tiiminsä.

Ensimmäinen kaavio näyttää valmentamistaidossa vahvojen myyntijohtajien prosenttiosuuden myynnin johtamisen osamäärän mukaan lajiteltuna.

Kuten näet, myyntipäälliköiden 3 prosentin ylimmän joukon ulkopuolella myyntipäälliköiden tehokkaan myynnin valmennus on pelkkä unelma. Vain 10 % myyntipäälliköistä osaa valmentaa ja suurin osa heistä päätyy 15 parhaan joukkoon.

Voimmeko nähdä parannusta valmennustiheydessä? Näille myyntipäälliköille raportoivien myyjien mukaan suurin osa valmennuksesta tapahtuu tilauksesta. Seuraavassa taulukossa kolmanneksi yleisin skenaario on ”ei koskaan”. Tämä osoittaa, että hyvin harvat myyntipäälliköt tarjoavat ennakoivasti jatkuvaa valmennusta. Vain 10 % myyjistä saa päivittäin tai lähes päivittäin odotettavissa olevaa valmennusta.

Kuuluuko tämä viimeinen 10 % niille 10 %:lle johtajista, jotka ovat hyviä valmentajia?

Kysyimme näiltä myyntipäälliköiltä, ​​kuinka paljon aikaa he käyttävät valmennukseen, ja seuraava kaavio näyttää valitettavan kuvan valmennuksesta. Katso oikeasta alakulmasta viimeistä solua nähdäksesi, että 63 % kaikista myyntipäälliköistä on heikkoja, ja hieman yli puolet heistä ei käytä yli 10 % ajastaan ​​valmennukseen.

Kaikista myyntipäälliköistä 24 % on toimivia ja 70 % heistä käyttää enintään 20 % ajastaan ​​valmennukseen. Lopuista 13 %:sta (eliitti ja vahva) vajaat puolet omistaa enintään 30 % ajastaan ​​valmennukseen.

Kaikkien valmennusblogikirjoitustemme, webinaariemme ja harjoittelumme jälkeen mikään ei ole muuttunut 10 vuodessa. Myyntipäälliköt eivät vieläkään käytä tarpeeksi aikaa myyjiensä valmentamiseen, ja kun he tekevät, valmennus on säälittävää.

Joitakin selityksiä

Tässä on joitain selityksiä tälle ilmiölle:

• Monet näistä myyntipäälliköistä jatkavat myyntiä ja heidän palkkionsa ovat paljon suuremmat kuin myynnin johdon palkkiot, joten heillä ei ole aikaa tai halua käyttää aikaa valmennukseen.
• He uskovat, että valmennus tapahtuu, kun he valmentavat tien päällä tai puhelua kuuntelemassa.
• He miettivät mitä sanoa myyjälle mitä tehdä, auttaa määrittämään hinnat tai tekniset tiedot tai kysyä, miten puhelu meni, on valmennusta.
• He eivät pysty toteuttamaan myyntivalmennuksen tärkeintä ja tehokkainta osaa — roolipeli.
• Esimiehet eivät saa koulutusta valmentamiseen. Koska he eivät osaa valmentaa tehokkaasti, he eivät tee sitä tai tekevät sen huonosti. Lisäksi heidän pomonsa eivät todennäköisesti valmenta heitä.
• Yrityskulttuuri ei suosi valmennusta eikä anna heidän antaa esimiehille riittävästi aikaa investoida valmennukseen riittävästi ja usein. Toisin sanoen ylin johto ei hyväksy valmennuksen merkitystä.
• Johtajat eivät itse näe arvoa, joten he eivät näe. Kuten monet muutkin asiat, joita näemme myynnissä nykyään, jotka eivät muutu, ihmiset jatkavat sitä, mitä he ovat aina tehneet, vaikka se ei toimisikaan.

Kokemuksen vaikutus

Onko kokenut myyntipäällikkö parempi valmentaja?

Kaivomme syvemmälle samoihin tietoihin tutkiaksemme toimikauden ja kokemuksen vaikutusta myynnin hallinnan tehokkuuteen. Sinun mukaasi, kumpi on tehokkaampi – uudet myyntipäälliköt vai kokeneemmat myyntipäälliköt?

Tarkastelimme neljää 21 myynnin johtamistaidosta:

• Valmennus
• Motivaatio
• Vastuullisuus
• Putkilinjan hallinta

Tavoitteena oli selvittää, voidaanko heidän työiän tai kokemuksensa ja myyntijohtamisen tehokkuuden välillä havaita korrelaatiota. Tutustu alla olevaan taulukkoon, josta näet neljän myynnin johtamisen ydintaidon keskiarvot eri kokemustasoilla sekä näiden neljän taidon keskiarvot ja painotetun keskiarvon.

Keskiarvot osoittavat selvästi, että kokeneet myyntipäälliköt ovat vain marginaalisesti parempia kuin kokemattomat myyntipäälliköt kolmessa neljästä taidosta. Kuitenkin, nämä pisteet muuttuvat dramaattisesti, kun katsomme myyntijohtamiskokemusta pidemmälle.

Katsotaanpa myyntipäälliköitä, jotka ovat myös työskennelleet samassa yrityksessä ja samalla toimialalla yli 25 vuotta. Tulokset ovat 20 % alhaisemmat kuin myyntipäälliköillä, joilla on samanlainen johtamiskokemus ja jotka ovat työskennelleet eri yrityksissä ja toimialoilla näiden 25 vuoden aikana.

Ne, joilla on kokemusta näistä yrityksistä tai toimialoista, olivat riskejä välttävä eikä altistu uusille ja parhaille käytännöille. Siksi he vain toistavat sitä, mitä he oppivat tehottomilta myyntipäälliköitään kaksi tai kolme vuosikymmentä sitten.

Vertaa sitä uusiin myyntipäälliköihin, jotka ovat myös uusia yritykselleen ja toimialalleen. Vaikka heillä on 20 vuotta vähemmän kokemusta ja vähän historiallista tietoa, he saavat keskimäärin 13 % enemmän kuin ne, joilla on paljon enemmän kokemusta.

Itse asiassa sarake 2 osoittaa, että kaikki uudet myyntipäälliköt pärjäävät iästä tai toimialakokemuksesta riippumatta paremmin kuin kaikki sarakkeen 3 kokeneet myyntipäälliköt.

Koska keskiarvot voivat olla harhaanjohtavia ja kuten valmennus on tärkein taito. Viimeisellä rivillä käytimme painotettua pistemäärää, jossa oli kaksinkertainen valmennuspiste. Kokonaispisteet osoittavat, että kokeneet myyntipäälliköt, joilla on kokemusta useista yrityksistä ja toimialoista, olivat yleisesti vahvempia.

Entä jos tarkastelemme samoja tietoja eriyttämiseen myynnin hallinnan osamäärällä?

Suurin pitoisuus eliitin myyntipäälliköt on samassa ryhmässä – yli 25 vuoden myynnin johtamiskokemusta omaavat, jotka ovat vaihtaneet yritystä tai toimialaa. Yhdessä yrityksessä kasvaneilla on selvästi pienin edustus eliittiluokassa, vain 1 %.

Päinvastoin on myös totta.

Kokeneilla muuttaneilla myyntijohtajilla on vähiten heikkoja myyntipäälliköitä, kun taas yritykseen jääneillä on yli kaksinkertainen heikkojen myyntipäälliköiden osuus.

Kun puhutaan myynnin johtamisen kyvyistä, kokemus voi tyypistä riippuen olla negatiivinen tekijä.

Yhdessä nämä tulokset vahvistavat myös syyn, miksi yritykset kääntyvät oman alansa ulkopuolisten asiantuntijoiden puoleen. Useilta eri toimialoilta kokeneet myyntiasiantuntijat tuovat konsultointi-, koulutus- ja valmennuspalveluihinsa paljon enemmän innovaatioita, parhaita käytäntöjä ja käytännöllisyyttä.