3 keskeistä elementtiä, jotka tulee yhdistää hyväksi myyntivalmentajaksi

Myyntipäälliköillä on kriittinen rooli yrityksissä, koska he vaikuttavat myyntitiiminsä suorituskykyyn. Siksi heidän roolia ei ole omistettu myyntistrategioiden kehittämiseenmutta tietysti edustajien ja myyntihenkilöstön toimista, olipa se sitten suoria tai välillisiä.

Jos tarkastellaan tarkemmin eri myynnin johtamistoimintoihin käytettyä aikaa, myyntivalmennuksen tulee edustaa vähintään 50 % esimiesten ajasta. Siksi tekemissämme arvioinneissa kiinnitämme erityistä huomiota siihen, että ymmärrämme tarkasti ohjaajien taidot ja vaikutuksen valmennukseen.

Harkitse 3 asiaa: valmennustaidot, valmennuksen tehokkuus ja valmennusympäristö.

Taidot ovat joukko ominaisuuksia, jotka johtajalla on tai ei ole. Se on tieto, joka muuttuu käytökseksi. Valmentaako hän säännöllisesti ja riittävästi? Esittääkö hän paljon kysymyksiä edustajille?

Taitojen ja käyttäytymisen arviointi tapahtuu pääosin johtamisen ammatin teknisen tietämyksen tasolla.

Tehokkuus ja osaaminen ovat kaksi eri asiaa. Johtaja voi olla erittäin pätevä, mutta hänellä on vain vähän tai ei ollenkaan vaikutusta tiiminsä suoritukseen. Johtajan on todellakin mahdollista tarkkailla 100 % käyttäytymismalleja, joita tarvitaan ollakseen hyvä valmentaja, mutta silti olla tehoton. Osaamisen lisäksi tehokkuus on ehdottoman välttämätöntä.

Varmistaaksemme, että johtajalla on todellinen vaikutus edustajiinsa, meidän on esitettävä kysymyksiä seuraavista neljästä elementistä.

1. Kunnioitavatko hänen edustajansa myyntipäällikköä?

Jotta johtaja olisi tehokas, sitä on ensin kunnioitettava. Edustajien on kunnioitettava hänen myyntikokemustaan, asemaansa, neuvojaan sekä hänen ehdottamiaan lähestymistapoja.

2. Luottavatko edustajat hänen valmennuksensa tehokkuuteen vai kyseenalaistavatko he systemaattisesti hänen tuomiaan elementtejä?

Tilanne, jossa johtajan täytyy valmentaa joukkuetta, joka ei luota häneen, voi nopeasti tulla erittäin vaikeaksi hallittavaksi. Siksi on välttämätöntä ylläpitää vahvaa suhdetta johtajan ja hänen edustajiensa välillä, koska tämä vaikuttaa väistämättä hänen vaikutuksensa tasoon myyntihenkilöstössä.

3. Kuinka paljon johtaja käyttää aikaa valmennukseen?

Vaikka johtaja hallitsee kaikki valmennuskäyttäytymiset, jos hän sijoittaa niihin vain 10 tai 20 % ajastaan, hänellä ei ole vaikutusta. Siksi on tarpeen arvioida, myöntääkö hän todella valmennukselle tehokkuuden kanssa yhteensopivan vähimmäisajan eli 50 prosenttia.

4. Onko manageri itsekeskeinen vai asettaako hän joukkueen itsensä edelle?

Eclipsing tiimin eduksi on melkoinen haaste, varsinkin johtajalle, joka oli kerran huippumyyjä! Ennen kuin hän oli tähti ja sai kiitosta, hänen on nyt opittava asettamaan joukkue itsensä edelle. Itse asiassa, jos myyntipäällikkö omistaa edustajiensa menestyksen, tämä johtaa tehokkuuden puutteeseen.

Myyntipäälliköiden on siksi arvioitava itseään suhteistaan ​​edustajiinsa. Tämä harjoitus auttaa ymmärtämään paremmin tilannetta ja kontekstia, sillä ei ole harvinaista, että myyntipäällikköllä on ristiriitainen käsitys todellisen tilanteen kanssa. Usein hän näkee kontekstin paljon suotuisammin kuin hän on. Myös päinvastoin: joskus negatiivisempi johtaja ei näe, että kaikki elementit ovat paikoillaan myyntihenkilöstössä.

Taitojen ja tehokkuuden lisäksi tulee arvioida myös ympäristöä, jossa valmennusta tehdään. Tuntuvatko edustajat mukavalta jakaa epäonnistumisensa? Voivatko he puhua vapaasti mahdollisuuksista, joissa he tuntevat olevansa jumissa? Tuntuuko heistä, että johtaja syyttää heitä heidän epäonnistumisistaan?

Valmennuksen onnistumisen kannalta on välttämätöntä luoda turvallinen ympäristö, jossa voidaan keskustella ylitettävistä esteistä ja uusista haasteista.

Yleensä osaamisen ja tehokkuuden arvioinnit antavat samanlaisia ​​tuloksia. Esimerkiksi 60 prosentin taitotasoon liittyy yleensä noin 60 prosentin tehokkuustaso. Tämä tasapaino on normi.

Jos tehokkuus on paljon alhaisempi kuin taidon taso, vika on yleensä kahdessa tekijässä:

• Myyntipäällikkö ei käytä tarpeeksi aikaa valmennukseen. Hänellä on taidot tehdä se, mutta hän ei kiinnitä siihen tarvittavaa huomiota. Hän käyttää liikaa aikaa muiden ongelmien ratkaisemiseen tai keskittymiseen muihin asioihin kuin valmennukseen.

• Suhteessa on ongelma. Johtaja ei käyttänyt tarpeeksi aikaa kehittääkseen mielekästä suhdetta tiimiinsä. Tai päinvastoin, suhde on liian vahva ja heikentää tehokkuutta.

Toisaalta, jos tehokkuuden arviointi on korkeampi kuin osaamisen, ilmiön voi selittää kaksi tilannetta:

• Myyntipäällikkö menestyy itsestään huolimatta; hän ansaitsi joukkueensa pelaajien luottamuksen ja kunnioituksen muiden tekijöiden kuin taitojen kautta.

• Johtaja ylikompensoi osaamattomuutensa viettämällä suhteettoman paljon aikaa valmennukseen. Tämä tilanne on harvinaisempi, mutta silti mahdollinen.