Tulevaisuuden hallinta: mielenkiintoisia tapaustutkimuksia

tulevaisuuden yritysjohtaminen: Tämä ei ole merkityksetön muotisana, vaan erittäin lupaava lähestymistapa uuteen yrityskulttuuriin, jolla voit viedä yritystäsi eteenpäin toimitusjohtajana, hallituksen jäsenenä tai C-tasolla.

Tässä artikkelissa haluan näyttää sinulle, miltä tulevaisuuden yritysjohtaminen voi näyttää. Ei abstraktisti, vaan hyvin konkreettisesti eri tapaustutkimuksia käyttäen. Täällä luet

• millä tavalla kohdella voi olla hyytävä esimerkki
• Miten dm antaa työntekijöilleen vapautta – ja suurella menestyksellä,
• kuten hallinta CSC hyötyi kontrollin luopumisesta
• millä tavalla Energiaprojekti loi työntekijäystävällisen yrityskulttuurin ja
• miksi ameba malli Gore Tex ehdottomasti roolimalli.

Tulevaisuuden hallinta: mielenkiintoisia tapaustutkimuksia

Jo vuonna 2006 istuin yhdessä liikkeenjohdon konsultti tohtori Reinhard Sprengerin kanssa isossa ryhmässä ja keskustelimme tulevasta yritysjohtamisesta. Kysyimme itseltämme, mikä ratkaisee menestymisen ja mikä yrityskulttuuri takaa kestävän menestyksen. Tuolloin sidoimme tämän kysymyksen kahteen apteekkiketjuun, kohdella ja dm. Molemmissa kasvuluvut olivat tuolloin kaksinumeroisia. Seuraavassa haluaisin lisätä muutaman tapaustutkimuksen silloisiin pohdintoihimme.

Tapaus 1: Schlecker – epäluottamuksen kulttuuri

Mielenkiintoista dm:n ja kohdella olivat heidän äärimmäisen erilaisia ​​yrityskulttuureja: kun Schleckerissä vallitsi ”epäluottamuksen kulttuuri”, joka koski valtaa, kateutta, kontrollia, kilpailua jne., dm luotti luottamuksen kulttuuriin. Täällä sovellettiin sellaisia ​​arvoja kuin joukkuepeli, yhteistyö, henkilökohtainen vastuu ja luottamus. Oli selvää, että molemmat mallit onnistuivat alun perin. Kuitenkin, miten Schleckerin kanssa kävi, tiedetään yleisesti. Entinen malliyritys joutui hakeutumaan konkurssiin vuonna 2012.

Tapaus 2: dm – vapaata tilaa työntekijöille

Täysin erilainen dm, joka on nykyään Euroopan suurimman liikevaihdon omaava apteekkiketju. Konsernilla on yli 3 850 konttoria ja lähes 66 000 työntekijää Keski- ja Kaakkois-Euroopassa. Ilman keskusohjausta. Jo FAZ:ssa 13. lokakuuta 2010 voi lukea:

”Meidän mielestämme tavoitteiden ja budjettien asettaminen on haitallista”, sanoo Erich Harsch, toimitusjohtaja. ”Uskomme, että yritykselle on hyväksi, kun työntekijät tekevät itse aloitteen. dm:n johto laatii vuosiennusteen. Mutta tämä ei millään tavalla sido työntekijöitä. Se toimii vain oppaana, Harsch korostaa. Toimialat määrittelevät itselleen tarkan kurssin kolme kertaa vuodessa seuraavalle vuosineljännekselle. ”Se on paljon perusteltumpaa kuin silloin, kun toimialojen päivittäisestä työstä hieman kauempana oleva hallituksen jäsen valmistaa eritelmiä”, hän sanoo. ”Kun esimies täsmentää suunnittelua, se myös kääntää huomion pois olennaisesta. Työntekijät keskittyvät silloin enemmän pomon miellyttämiseen kuin asiakkaan miellyttämiseen.”

Siksi yritys luottaa siihen, että sen työntekijät saavuttavat jotain itse, jos heille annetaan riittävästi vapautta tehdä aloite. Työntekijöiden kunnioittavaa kohtelua harjoitetaan dm:ssä, eikä sitä pidetä markkinointina bla-blaa. Näillä ideoilla apteekkiketju on nostanut sen Euroopan huipulle. Se on jännittävää, eikö? Näyttää siltä, ​​että dm ymmärsi varhain, miltä tulevaisuuden yritysjohtaminen näyttäisi.

Tapaus 3: CSC – Vähemmän valvontaa, enemmän tuloja

Myös IT-konsultointi- ja -palveluyrityksen saksalaisen sivuliikkeen tapaus on mielenkiintoinen CSC (7 miljardin dollarin myynti maailmanlaajuisesti). Siellä he yrittivät myös lisätä valvontaa, kun myynti romahti vuonna 2007 – tosin heikosti. Sitten yritys teki sen, mitä älykkäiden yritysten tulisi aina tehdä, kun suunnitelma A ei toimi: he kokeilivat suunnitelmaa B. Se tarkoitti: enemmän valinnanvapautta ja suunnitteluvaihtoehtoja kaikille työntekijöille ja otettiin käyttöön tiedon kulttuuri hallinnan sijaan.

Hyvästit vanhoille johtamismalleille

Se oli hyvä idea, sillä yksittäisten henkilöiden ja ryhmien ohjauksen ja sisäisten valmentajien avulla 60-henkinen liiketoimintayksikkö Enterprise Content Management (ECM) pystyi kirjaamaan tasaisesti kasvavaa liikevaihtoa huhtikuusta 2009 lähtien.

Mielestäni tämä esimerkki osoittaa, että vanhat johtamismallit eivät ole enää tehokkaita etenkään yrityksissä, jotka luottavat tietoon ja innovaatioihin. Jos annat korkeasti koulutetuille työntekijöillesi enemmän vapautta ja suuremman taloudellisen vastuun tunteen, se kannattaa. CSC Saksa antaa nyt työntekijöilleen mahdollisuuden etsiä viittä tehtävää, jotka parhaiten vastaavat heidän taipumustaan ​​ja taitojaan. Jokainen työntekijä kuuluu vähintään yhteen työryhmään ja käsittelee muun muassa strategiaa ja innovaatioita.

Ryhmät keskustelevat eri asioista, kunnes kaikki osallistujat pääsevät sopimukseen. Tämän prosessin aikana ryhmät vuorotellen ohjaavat. Viime kädessä johtajuus jää sille henkilölle, joka osoittaa olevansa pätevä kussakin asiassa ja jonka ryhmä hyväksyy johtajaksi. Valintaprosessissa seurataan tiettyä aihetta tai ammatillista osaamista yhdistettynä johtamisosaamiseen. Hierarkia tai vanhuus ei ole ratkaisevaa.

Laadulliset arvot tavoitteiden mukaisen johtamisen sijaan

Tässä mallissa on myös selkeä suoritussuuntautuneisuus, mutta suorituskriteerit ovat enemmän laadullisia arvoja, kuten luottamus, vastuunottohalu ja innovaatio, taloudellisten kriteerien, kuten esim. B. Myyntivolyymi tai toimeenpanon sitkeys, sijaan. Tämä osoittaa, että ”taloudellinen menestys” on lähes looginen seuraus, jos ”linjaus”, henkilökohtainen vastuu ja yhteinen visio ovat oikein – eikä päinvastoin.

Minusta nämä toimet ovat erittäin rohkeita, ja ne osoittavat, kuinka paljon enemmän yritykset voisivat saavuttaa, jos he luottaisivat hieman enemmän työntekijöidensä itsemotivaatioon. Etenkin ahkerat esiintyjät ovat valmiita osallistumaan entistä enemmän, jos he ovat mukana ja heidän mielipiteensä kuullaan ja otetaan huomioon. Voisimme käyttää enemmän tällaisia ​​esimerkkejä. Uskon myös, että tällaisille malleille avautuvien yritysten ei tarvitse pelätä paljon keskusteltua pulaa ammattitaitoisesta työvoimasta tulevaisuudessa. Se on myös näkökohta, joka on mielestäni harkitsemisen arvoinen tässä asiassa.

Tapaus 4: Energiaprojekti – avoimuutta ja läpinäkyvyyttä menestykseen

Mikä olisi, …

• jos toimitusjohtajat ja ylimmät johtajat haluaisivat luoda työntekijäystävällisen yrityskulttuurin?
• jos he olisivat halukkaita kyseenalaistamaan oman johtamiskäyttäytymisensä tätä tarkoitusta varten?
• Jos tämän analyysin jälkeen ylin johto ottaisi käyttöön uusia, hyvin yksilöllisiä rituaaleja optimoidakseen kunkin suhteen työntekijöihin?
• jos se voisi selventää hänen kommunikointiaan ja suhteitaan?
• Jos ylimmän johdon jälkeen muut johdon tasot ja lopulta jopa jokainen työntekijä oppisivat hallitsemaan energiaansa paremmin ja siten parantamaan tehokkuuttaan?
• Entä jos sen tuloksena syntyisi vähitellen yrityskulttuuri, jolle on ominaista avoimuus ja läpinäkyvyys ja jossa kaikki eivät enää toimisi vain oman etunsa mukaan?
• Jos yritys loisi vähitellen työntekijöille lisämahdollisuuksia ylläpitää tai jopa nostaa energiatasoaan – ravitsemus- ja liikuntatarjousten sekä paremman tauonhallinnan avulla?

Se kuulostaa epärealistiselta korvillesi tai a Unelma?

Tony Schwartz on pomo ja perustajaEnergiaprojekti“ ja toteutti juuri nämä toimenpiteet Sony Picturesin liikkeenjohdon konsulttitoimistonsa kanssa. Hienolla menestyksellä, sillä yritys saavutti yhden parhaista myyntituloksistaan ​​jopa kriisivuonna 2009.

Nämä tulokset rohkaisevat minua omassa lähestymistavassani: omaan ja työntekijöiden kehitykseen kannattaa panostaa.

Yksityiskohtainen kuvaus projektista löytyy osoitteesta Harvard Business Review: Mission Relaxation.

Tapaus 5: Gore-Tex – amebamalli

Valmistuneena biologina pidän metaforasta luonnosta. Siksi pidän amebamallista, johon törmäsin äskettäin.

Tämä kuvaa yhdysvaltalaisen perheyrityksen Goren yritysrakennetta, joka tunnetaan muovikalvostaan Gore Tex, elää. Toisin kuin muut tämän kokoiset yritykset, Gore ei ole organisoitu tiukasti hierarkkisesti, vaan se luottaa pieniin organisaatioyksiköihin: innostuneiden ja sitoutuneiden työntekijöiden ryhmiin, jotka tekevät vapaaehtoisesti muita sitoumuksia päävastuualueensa lisäksi, koska he löytävät merkityksensä mitä he tekevät ja saavat vahvistuksen.

”Perustajamme Bill Gore loi tasaisen organisaatiorakenteen. Ei ole komentohierarkiaa tai ennalta määrättyjä viestintäkanavia. Sen sijaan kommunikoimme suoraan toistemme kanssa ja olemme tilivelvollisia kollegoillemme monialaisissa tiimeissämme.”

Miten tämä kaikki on mahdollista? Työntekijöitä (ei työntekijöitä) palkataan yleisiin työalueisiin. Sponsoreiden (ei esimiesten) ohjauksen ja kasvavan ymmärryksen avulla tarpeista ja tiimin tavoitteista työntekijät omistautuvat kykyjään vastaaville projekteille. Kaikki tämä tapahtuu ympäristössä, jossa vapaus yhdistyy yhteistyöhön ja autonomia synergiaan.

Eikö se ole jännittävää? Voisi helposti ajatella, että tällainen nykyaikainen yritysjohtaminen voisi tehdä maallemme hyvää…

Johtopäätös: Tulevaisuuden yritysjohtaminen alkaa tänään

Toivottavasti esimerkit pystyivät inspiroimaan sinua myös toimitusjohtajana, hallituksen jäsenenä tai C-tasona uskaltamaan jotain uutta. Koska niin paljon on selvää, tulevaisuuden yritysjohtaminen alkaa tänään – eikä vain silloin, kun yritykselläsi on huomattavia vaikeuksia saada uusia asiantuntijoita vanhentuneiden rakenteiden vuoksi.

Huippujohtajana olet kuitenkin myös vastuussa itsestäsi: Jotta menestyisit etujesi hyväksi, puiteehtojen on oltava oikeat. Löydä itsellesi ja arvoillesi sopiva yrityskulttuuri.