Myyntivalmennuskulttuurin rakentaminen

Yrityksen kulttuurin luominen tai muuttaminen on pitkäjänteistä työtä. Se ei ole muutos, jota voidaan tehdä ilman valmistautumista. Ja hyvästä syystä kulttuuri on yrityksen ydin, sen olemassaolo ja ennen kaikkea sen toimintaa ohjaava suuntaviiva. Myyntivalmennuskulttuurin perustamiseksi yrittäjän on ensin oltava vakuuttunut tästä pätevyydestä. Tiimi voi toimia, mutta ilman myyntitavoitetta tai -kulttuuria tulokset ovat vähemmän. Mitkä tekijät edistävät tällaisen kulttuurin perustamista?

Aluksi tukea (tai valmennusta) tulee edeltää tietyt edellytykset, muuten lähestymistavan tehokkuus ei ole ratkaisevaa peruselementtien, esimerkiksi esimiesten yhteistyön, puutteen vuoksi. Tällainen ilmiö alkaa siis yrityksen omistajasta tai toimitusjohtajasta. Myös myyntipäälliköiden, joita itse varatoimitusjohtaja valvoo, on seurattava perässä ja osallistuttava prosessiin. Käsityksen on siksi ehdottomasti aloitettava askelman huipulta. Toiseksi myyntiprosessin luomisen ja myyntitavoitteiden välillä on oltava hyvin määritellyt yhteydet.

Valmennus ja johtaminen, sama asia?

Säestäminen (tai valmennus) ja ohjaaminen ovat todellakin kaksi hyvin erillistä käsitettä. Ensimmäinen termi, varsinkin myynnissä, tarkoittaa jollain tapaa olla johtamatta. Valmentajana esitämme kysymyksiä saadaksemme henkilön ymmärtämään, mitä hänen on tehtävä, ja löytämään syyt, miksi hänen on suoritettava tiettyjä toimia. Coaching ei siis ole myynnin johtamista. Toisen valmennus on pikemminkin sitä, että hän saa hänet miettimään oikaisuja käyttäytymiseensä, jotta hän tekee paljon tietoisempia valintoja tekemiensä myyntitoimintojen suhteen. Pohdiskelu saa siten ihmisen löytämään ratkaisut ongelmiinsa itse.

Toisaalta kun johdat, ohjaat mieluummin ihmisiä tekemään mitä heiltä odotetaan. Heidän on esimerkiksi käännyttävä oikealle yksinkertaisesti siksi, että heitä käsketään ottamaan tämä suunta. Seuralainen ihmettelee, mitä tapahtuu, jos hän sen sijaan kääntyy vasemmalle.

Kun ymmärrämme eron johtamisen ja valmennuksen välillä, voimme ajatella sellaisen valmennuskulttuurin perustamista, joka alkaa ylhäältä ja laskeutuu viimeiselle tasolle ja siirtyy siten johdosta myyntitiimiin.

Tukea eri tasoilla

Tapa, jolla presidentti valmentaa varapresidenttiään, ei ole sama kuin jälkimmäinen valmentaessaan kaupallista johtajaansa tai johtajaansa, samoin kuin hänen tukinsa on erilainen, kun hän työskentelee tiiminjohtajansa kanssa, jonka on myös koulutettava. muut ihmiset. Siksi on muistettava, että valmentajan rooli muuttuu riippuen siitä, millä tasolla olet organisaatiossa. Samalla on tärkeää tietää, mihin säestyksen tulisi keskittyä. Onnistuneen valmennustahdin muodostuminen riippuu tietyistä tekijöistä tai edellytyksistä, jotka voivat olla eri muotoisia ja taajuuksia, jotka vaihtelevat kulloisenkin tehtävän mukaan.

Tässä mielessä varapresidenttiään seurattava presidentti tekee sen todennäköisesti kuukausittain, noin tunnin kerrallaan. Näissä tapaamisissa käsitellään erityisiä tilanteita saadakseen hänet kyseenalaistamaan itseään ja kouluttamaan löytämään ratkaisuja kohtaamiinsa ongelmiin.

Varapuheenjohtajalle omistetun on myös oltava asianmukainen ja tuoda esiin hänen vahvuutensa ja heikkoutensa, jotta tukitoimet voidaan kohdentaa oikein.

Varatoimitusjohtajan tulisi käydä noin kolme keskustelua myyntipäällikön kanssa, joiden aikana he keskittyvät tiettyihin tilanteisiin, kuten tiettyjen myyjien poikkeavaan käyttäytymiseen. He työskentelevät myös myyntipäällikön kykyjen valtuuttaa tiiminsä jäseniä.

Ihannetapauksessa myyntipäällikölle tulisi tehdä osaamisanalyysi, joka ei ainoastaan ​​tuo esiin hänen vahvuuksiaan ja heikkouksiaan, vaan paljastaa myös kuinka hän motivoi tiimiään, kuinka hän hoitaa suhteitaan ulkopuolisiin kumppaneihin ja kuinka hän onnistuu luomaan strategisen pohdinnan. Tällä arvioinnilla on jo mahdollista piirtää yksilöstä muotokuva ja muokata valmennusta siten, että valitaan valmennukseen kannustavia tilanteita.

Tiimin johtajan tuki puolestaan ​​tulee todennäköisesti olemaan henkilökohtaisten tapaamisten yhteydessä. Jälkimmäisellä on usein kaksi tai kolme suurta tiliä, mutta tämä on silti tilaisuus valmentaa häntä paitsi suppilon arvioinnissa sinänsä, myös siitä, kuinka hän hallitsee pientä edustajaryhmäänsä.

Jokaiselle organisaation tasolle on siksi määriteltävä valmennuskalenteri, joka on eri muotoinen. Esimiehiltä se kestää kauemmin, koska joudut työstämään myyntipäällikön DNA:n tai hänen osaamisensa heikkouksia, mutta myös myyntisyklin elementtejä.

Johtopäätös

Tätä kutsutaan siksi valmennuskulttuurin luomiseksi. Ja tässä prosessissa on tärkeää, että jokaiselle tuetulle henkilölle on toimintasuunnitelma, joka sisältää vuosittain tämän suunnitelman tarkastelun kunkin henkilön edistymisen näkemiseksi. Tämä sanoi, että edistyminen tulisi myös viedä alhaalta ylös ja meidän pitäisi pystyä korostamaan parannettuja elementtejä jokaisessa valmennetussa henkilössä, jotta voimme tarjota raportin kaikilla tasoilla. Tämä suunnitelma antaa siis toimitusjohtajalle kokonaiskuvan siitä, mitä on tapahtunut ja mitä on vielä tehtävä kunkin myyntipäällikön tasolla.