Milloin on paras aika työstää myyntikulttuuria?

Onko helpompaa muuttaa yrityksen myyntikulttuuria, kun myynti menee hyvin vai päinvastoin, kun menee huonosti? Itse asiassa tämä on väärä kysymys, koska myyntikulttuurin parissa työskenteleminen ei tule koskaan olemaan helppoa yrityksen ja markkinatilanteesta riippumatta.

Todellinen kysymys on, onko parempi aika tehdä myynnin muutos, jotta yritys saisi maksimaalisen hyödyn sekä määrällisesti että laadullisesti.

Hyvän myynnin suurin ongelma on, että muutosten tekemiseen ei ole todellista kannustinta. Jos yritys kasvaa ja tekee rahaa… missä on ongelma?

Monissa tapauksissa kasvu tuo epäjärjestystä, joka voi olla ongelmien lähde. Jotkut johtajat pystyvät tunnistamaan rakenteen puutteen ja ymmärtämään, että heidän on korjattava tilanne voidakseen pyrkiä tehokkaammin kasvuun. Mutta välittömien kannustimien puuttuessa useimmat heistä ovat omahyväisiä ja käyttävät tätä suotuisaa kontekstia tekosyynä olla parantamatta myyntikulttuuriaan.

Pääargumentti, jonka johtajat esittävät tässä tilanteessa, on, että nykyinen tapa tehdä asioita toimii hyvin, koska se tuottaa tuloksia. Kulta, pystyykö yritys mukauttamaan myyntirakennettaan, muuttumaan ja parantamaan ennen kuin kasvu huipentuu ja alkaa pysähtyä? Tässä on ansa, koska se on korkeintaan lyhyen tai keskipitkän aikavälin visio.

Toisaalta, kun prosessit eivät toimi hyvin, muutokselle on usein enemmän avoimuutta. Yleensä tilanteessa, jossa myynti ei mene hyvin, johtajat ovat valmiita ryhtymään tarvittaviin toimenpiteisiin muuttaakseen.

Tämä tilanne syntyy usein enemmän tai vähemmän pitkän yrityksen ja erehdyksen jälkeen, ja siihen liittyy merkittäviä kustannuksia . Todellakin, kun myynti on ollut viime aikoina huonoa, meillä on tapana etsiä menetelmää, joka tuo nopeasti voittoa. Vuoden, kahden tai useammankin jälkeen yritys tajuaa, että se on kokeillut kaikkia helppoja ratkaisuja ilman tulosta. Johtajat ovat silloin taipuvaisempia omaksumaan kestävämmän ratkaisun, joka todella ratkaisee ongelman juuren.

Kun myynti on huonoa, ylimmän johdon keskuudessa voi olla erittäin voimakasta kauhua, joka pelkää pahentaa ongelmia uusilla muutoksilla. Tämä epävarmuuden tunne voi vaikuttaa myös myyntitiimin moraaliin. Teoriassa siis avoimuus on suurempi, mutta päätöksiä hallitsee pelko.

Toisaalta tilanteessa, jossa myynti sujuu hyvin, voimme pelätä, että muutos vahingoittaa tuloksia tuottavaa kaavaa. Loppujen lopuksi miksi korjata jotain, joka ei näytä olevan rikki?

Näin ollen on selvää, ettei yksikään konteksti ole toista suotuisampi. Molemmat tilanteet tuovat erilaisia ​​haasteita. Avaintekijä on aina mielentila.

Koska myyntitilanteen lisäksi mikä tahansa muutos on vaikeaa. Se sisältää tapojen muuttaa asioita syvällisesti. Kasvataksesi liiketoimintaa, sinun on siirryttävä ennakoivaan tilaan ja saatava todellisia voittoja sen sijaan, että pelaat vain puolustavasti.

Nämä muutokset ovat yrittäjän harteilla, joilla on välttämättä kysymyksiä, haluttomuutta ja varauksia. Tämä tarjoaa hänelle mahdollisuuden ottaa roolinsa johtajana ja visionäärinä hallita organisaatiotaan ja viedä se sinne, missä sen on mentävä kehittyäkseen.

Kaikki yritykset kohtaavat erilaisia ​​myyntiympäristöjä. Kuitenkin kaikki ne, jotka pysähtyvät eivätkä kehity pitkään aikaan, joutuvat hukkumaan. Niiden täytyy sitten kehittyä nopeutetulla tavalla yrittääkseen korvata menetettyä aikaa.

Säilytetäänkö status quo? Antaa periksi tai jopa perääntyä vastustuksen edessä? Hallitsetko liikkumisen, häiritsemisen tai häiritsemisen pelkoa? Kaikki nämä asenteet eivät lopulta paranna mitään. Pohdiskelun keskipisteessä tulee olla kysymys: miten tehdä organisaation hyvinvoinnin kannalta parhaat päätökset ja miten ne toteutetaan haasteista huolimatta?

Kun tekee päätöstä muuttaa myyntikulttuuria, on ajateltava pitkällä tähtäimellä. Tapauksesta riippuen emme välttämättä luo globaalia yritysvisiota, mutta myyntiosastolle se on ehdottoman välttämätöntä. Tämä valinta on tärkeä, jotta voidaan tehdä oikeat muutokset.

• Mihin yritys on menossa?
• Missä sen myynti on kahden tai kolmen vuoden kuluttua?
• Kuinka voimme ennakoivasti sopeutua alan muutoksiin?

Yksi vaikeuksista yritettäessä edetä transformaatiossa on taipumus asettaa vanha näkemys vastakkain uuteen näkemykseen. Kun myynti sujuu hyvin, ajatus toimivasta ja kasvua luovasta kaavasta pidättelee meitä. Tiedämme tietoisesti, että meidän on siirrettävä organisaatiomme johonkin muuhun, mutta emme voi täysin katkaista johtoja vanhasta visiosta, sillä se tuo tulosta ja rahaa. Vaikeassakin myyntitilanteessa näemme toisinaan paluuta vanhoihin kaavoihin sen sijaan, että siirrymme kohti uusia, osuvampia ratkaisuja.

Pystyvätkö hyvin menestyvät organisaatiot tekemään tarvittavat muutokset nyt odottamatta asioiden menevän pieleen?Tämä on todellakin tärkein haaste!

Näiden muutosten toteuttamiseksi johtajalla on oltava tietoinen visio ja hänen on kehitettävä tarkka strategia. Hänen on kyettävä soveltamaan sitä, vaikka yksimielisyyttä ei olisikaan. Ennen kaikkea hänen on pidettävä organisaatiota vastuussa muutoksista, joita sen on tehtävä, riippumatta myynnin nykytilasta.

Jonain päivänä suotuisa konteksti välttämättä muuttuu, se on syklien laki. Vain johtajat, jotka ovat aktiivisesti työskennelleet myyntikulttuurinsa parissa, voivat tarttua tilaisuuksiin sen sijaan, että he taistelevat selviytymisestä.