Mahdollisuuksia ja haasteita johtajille

Digitalisaatio, globalisaatio, yhteiskunnalliset muutokset – työmaailma on muuttunut perusteellisesti useiden vuosien ajan – me puhumme siitä mielellään digitaalinen muunnos. Tämä tuo tietysti myös uusia vaatimuksia esimiehille. Täällä blogissa olen jo julkaissut monia artikkeleita siitä, miltä nykyaikainen johtaminen voisi näyttää. Ja myös siitä, kuinka yllättävän varovaisesti monet saksalaiset yritykset ovat tähän mennessä reagoineet muuttuneisiin puiteolosuhteisiin.

Haasteita digitaalisessa muutoksessa?

Mitä haasteita digitaalinen muutos asettaa esimiehille? ”M + Co -blogin johtajille” luojat esittivät minulle tämän kysymyksen osana johtajien asiantuntijapaneelia. Erilaiset johtamisen asiantuntijat vastaavat niihin hyvin eri tavoin – jälleen kerran upea esimerkki siitä, kuinka kannattavaa ja jännittävää on lähestyä yhtä ja samaa aihetta täysin eri suunnista.

Actionismi vai hidastuminen?

Uskon, että rakenteiden ja menetelmien modernisoinnista käytävän varmasti tarpeellisen keskustelun lisäksi perustavanlaatuinen mielenmuutos on toimitusjohtajien, C-tasojen ja johtajien keskeinen haaste. Kun vanha ei enää toimi, se pelottaa aluksi monia. Ja tämä pelko peitetään usein aktivismilla. Itse asiassa hidastaminen ja sisäänpäin katsominen auttaa tässä vaiheessa; vaikka se saattaa liittyä epämukaviin kysymyksiin, kuten: Voinko luottaa työntekijöihini?

Voit lukea yksityiskohtaisen vastaukseni ja muiden asiantuntijoiden lausunnot täältä.

Tutkimus: Esimiehet eivät vielä ole valmiita tulevaisuuteen

Se, mitä kaikilta tahoilta halutaan ja vaaditaan, ei useinkaan vastaa koettua todellisuutta. Tämä johtaa yleensä kaunaan ja ajattelet: ”Vain meidän seurassamme he ovat kaikki niin laiskoja eivätkä ajattele mukana.” Nämä ajatukset ovat aivan liian ymmärrettäviä – mutta ”benchmark” näyttää, miltä se todellisuudessa näyttää.

Johda työntekijöiden ohi

Siksi tässä yhteydessä haluaisin tuoda esiin tutkimuksen, jonka Microsoft teki saksalaisten työntekijöiden keskuudessa. Näin ollen monet saksalaiset johtajat harjoittavat johtamistyyliä, joka jättää työntekijät täysin huomiotta. 71 prosenttia kyselyyn vastanneista työntekijöistä sanoo olevansa täysin joustamattomia työajan ja sijainnin järjestämisessä. Noin 85 prosenttia haluaisi saada paremman tiedon ja tehdä itsenäisempiä päätöksiä. Esimiehetkään eivät pärjää hyvin palautteen ja tuen suhteen.

Uusi itseymmärrys

Kommentoimalla näitä dramaattisia tuloksia lehdistötiedotteessa todetaan:

Tutkimustulokset osoittavat, että johtamiskulttuuri saksalaisissa yrityksissä ei useinkaan vastaa työntekijöiden toiveita tai digitaalisen talouden vaatimuksia”, kertoo Markus Köhler, Microsoft Saksan henkilöstöjohtaja ja johtokunnan jäsen. Esimiesten on sopeuduttava ja he tarvitsevat uutta minäkuvaa, kuten myös liittovaltion työ- ja sosiaaliministeriön työmaailman tulevaisuuteen suuntautuvan suunnittelun konsultti Max Neufeind tietää: ”Digitaalinen muutos muuttaa johtamisen vaatimuksia, menestyvä huomisen johtaja on yhteistyökykyinen, empaattinen ja ymmärtää sen vastaamaan työntekijöiden erilaisiin vaatimuksiin.

Siinä se taas on: Vaatimukset tai vaatimukset ”pitäisi”.

Milloin johtokunnat ajattelevat uudelleen?

Katsotaanpa nyt yrityksen johtajia. Kuulen usein seuraavan: ”Toistuvasti sanotaan suullisesti, että jotain on muutettava – mutta ”miten” suhteen näyttää olevan niin paljon epäselvyyttä, että monissa paikoissa kaikki jätetään ennalleen..” Se kuulostaa ”saarnaa vettä – juo viiniä”. Pitkän aikavälin ratkaisustrategiat? ei mitään.

Liikaa hierarkiaa, liian vähän työntekijälähtöisyyttä

Myös professori tohtori Bernhard Badura Bielefeldin yliopistosta vahvistaa tämän ristiriidan toisaalta työmaailman nopean muutoksen ja toisaalta johtamiskulttuurin pysähtymisen välillä: ”Meillä on liian paljon hierarkiaa ja liian vähän työntekijöiden suuntautumista.” hän sanoo tässä älykkäässä haastattelussa.

Sosiaalinen osaaminen ja yhteistyökyky

Kun puhutaan konkreettisista askelista kohti modernia, ajan tasalla olevaa johtamiskulttuuria, avainsanat nousevat kerta toisensa jälkeen esiin sosiaalisina taidoina, yhteistyö- ja verkostoitumiseen versus kilpailu. Julkaisin tästä aiheesta artikkelin neljä vuotta sitten, johon haluan kiinnittää huomionne tässä yhteydessä.

Professori Baduran tavoin uskon, että olemme keskellä prosessia, joka johtaa pois vanhasta hierarkkisesta järjestelmästä kohti uutta, jolle ei ehkä voi tai pitäisi vielä antaa nimeä. Se vaatii avoimuutta kaikilta osapuolilta, niin työntekijöiltä kuin esimiehiltäkin.

Menestyneitä esimerkkejä: Miten muokkaat digitaalista muutosta?

Ensimmäiset kirjat on jo julkaistu onnistuneista esimerkeistä digitaalisesta muutoksesta. Suurin osa niistä on pienempiä yrityksiä tai startup-yrityksiä. Mutta ainakin. Ainakin näissä esimerkeissä yrityksen pomot ovat aina näyttäneet hyvää esimerkkiä ja ”muuttaneet” yritystä. Herää kysymys: voiko digitaalinen muutos onnistua myös perinteisissä tai vakiintuneissa yrityksissä? Keskikokoisille ja suurille yrityksille? Tai jopa yrityksiä? Voiko muutos onnistua, jos toimitusjohtaja on (ei vielä täysin) vakuuttunut siitä, että hän on tarpeeksi rohkea edetäkseen muutoksen kanssa?

Asiakkaideni – toimitusjohtajat, C-tasot ja kokeneet johtajat – kanssa käsittelemme toistuvasti aihetta digitaalisen muutoksen tuomisesta kuhunkin yritykseen.

Suositukset

Useimmiten käytämme muita termejä päästäksemme eroon muotisanoista. Alkaen ”miten muutamme yrityksen ”vanhasta” ”uuteen maailmaan”.”tietoa”Haluan esitellä nykyaikaisen yrityskulttuurin“…. Tai aivan yksinkertaisesti ja koskettavalla tavalla, kuten asiakkaani sen eilen sanoi: ”Kuinka onnistun vakuuttamaan ryhmäni hallituksen ideoistani? – Kuinka onnistun tekemään hallitukselleni selväksi, että heidän on myös liikuttava?

Jännittäviä kysymyksiä, eikö?

Tähänastisen kokemukseni osoittavat: Tietysti, se ei ole helppoa, mutta se ei ole myöskään mahdotonta.

Huippusuorittajat on ennalta määrätty digitaaliseen muutokseen

Lähes kaikki asiakkaani kuuluvat ”huippusuorittaja” -tyyppiin. Koen, että näillä henkilöillä on erittäin arvostava asenne. Haluat edistää digitaalista muutosta ammattimaisesti ja ihmislähtöisesti. Haluat todella johtaa yritystä yhdessä työntekijöidesi kanssa tulevaisuuteen suuntautuneella tavalla ja olet valmis tekemään paljon sen eteen. En ole koskaan nähnyt itsekeskeistä ”I-First” -asennetta yhdeltäkään asiakkaaltani.

Kun alamme työskennellä yhdessä, meistä tulee äärimmäisen spesifisiä: Löydämme vastaukset johtamisen haasteisiin esimiesvalmennuksestamme tai sparrauskumppanuudestamme. Ei malleja, työkaluja tai vakiovastauksia, koska ne eivät auta tässä. Tarkoitus on, että löydämme sinulle, tilanteeseesi ja yrityksellesi sopivat ratkaisustrategiat.

Kun katson tuloksia, olen erittäin, hyvin ylpeä asiakkaistani:

1. Monet ovat erittäin hyvällä tiellä.
2. Toimitusjohtajat, C-Levels – eli pomot – eivät vain varmista, että yrityksen luvut ovat oikein. Ne ohjaavat digitaalista muutosta. Erilaisilla johtamistavoilla he varmistavat myös, että he houkuttelevat hyviä työntekijöitä. Työntekijöiden motivaatio kasvaa, muutos onnistuu yhä paremmin ja innovaatioita viedään todella eteenpäin.

Haluan palata näihin esimerkkeihin, kun minulta kysytään: Onko digitaalinen muutos ylipäätään kestävää?